Business Model Generation d'Osterwalder et Pigneur : un appareil photo, pas une boussole

Neuf cases sur une page, et l'affirmation que n'importe quelle entreprise peut se décrire en les remplissant. L'affirmation tient. Ce que le livre survend, c'est la suite : un canvas vous montre le modèle que vous avez, avec une grande netteté, et ne dit rien de sa vérité. C'est un appareil photo, pas une boussole — et un appareil photo, ça vaut la peine d'en posséder un.

Je me sers du canvas dans la plupart de mes missions et je ne l'ai jamais utilisé une seule fois comme le livre le prévoit.

Le canvas, en un paragraphe

Un modèle d'affaires, dans la définition du livre, c'est la logique par laquelle une organisation crée, délivre et capte de la valeur. Le canvas l'étale sur neuf cases : qui vous servez (Segments de clientèle), ce que vous leur promettez (Propositions de valeur), comment cela leur parvient (Canaux), comment vous les gardez (Relations clients), ce qu'ils paient (Flux de revenus), ce que vous devez posséder (Ressources clés), faire (Activités clés) et acheter à d'autres (Partenaires clés), et ce que tout cela coûte (Structure de coûts). Les clients et l'argent à droite, la machinerie et les coûts à gauche, la promesse au milieu. Une page, des post-it, pas d'annexe.

Le reste du livre, ce sont cinq sections enroulées autour de cette grille : un catalogue de patterns, des techniques empruntées au design produit, un chapitre stratégie, et un processus en cinq phases — Mobiliser, Comprendre, Concevoir, Déployer, Gérer — pour faire tourner le tout dans une entreprise.

Ce à quoi il sert vraiment

Le livre présente le canvas comme un outil pour inventer de nouveaux modèles. En dix ans d'usage, je l'ai vu faire quelque chose de plus modeste et de plus précieux : il met fin à la réunion où chacun, dans la pièce, décrit une entreprise différente.

Demandez à un fondateur, à sa directrice commerciale et à son responsable produit de remplir les neuf cases chacun de leur côté et vous obtiendrez trois entreprises différentes. La dispute sur les prix pour laquelle on vous a fait venir se révèle en général être un désaccord sur le segment de clientèle que sert réellement l'entreprise, et personne ne le savait, parce que ce désaccord n'avait nulle part où devenir visible. Une page le rend visible en vingt minutes. Ce n'est pas de l'innovation. C'est plus rare : une phrase commune que tout le monde a accepté de disputer.

Les auteurs le savent à moitié. Enfoui dans le chapitre sur la fabrication du livre, l'un des 470 contributeurs appelle le modèle d'affaires le « contenu central » ou la « nouvelle » de l'entreprise, le business plan n'étant que le texte intégral. Cette ligne décrit mieux le canvas que le sous-titre.

Les trois choses dont je me sers

Les cinq tests pour séparer un segment. Le livre dit que des groupes de clients ne sont des segments distincts que s'ils exigent une offre distincte, s'ils sont atteints par des canaux différents, s'ils demandent des relations différentes, si leur rentabilité diffère substantiellement, ou s'ils paient pour des aspects différents de l'offre. Cette liste est un scalpel. La plupart des personas qu'on me montre échouent aux cinq tests — ce sont des données démographiques avec un badge à leur nom. La segmentation est une décision économique, pas un livrable d'équipe créative, et c'est l'énoncé le plus propre que je connaisse de cette idée.

Quel côté subventionnez-vous, délibérément. Le chapitre plateformes repose sur le problème de l'œuf et de la poule : une plateforme ne vaut rien pour chaque côté sans l'autre, alors on attire un côté avec une offre gratuite ou bon marché et on fait payer l'autre. Le contraste du livre est exact. Sony subventionnait chaque PlayStation 3 vendue, en pariant sur des royalties de jeux qui sont restées sous les estimations. Nintendo a visé les joueurs occasionnels avec la Wii et une technologie moins chère, et a gagné de l'argent sur la console et sur les royalties — même pattern, subvention inverse, résultat inverse. La leçon dépasse largement les consoles : si une partie de votre activité est gratuite, vous devez pouvoir dire quel côté payant elle alimente et comment. Sinon ce n'est pas une subvention. C'est juste un coût.

La séance kill/thrill. Une page du chapitre processus, qui vaut le prix du livre : mettez l'idée nouvelle devant l'équipe, passez vingt minutes à ne chercher que des raisons pour lesquelles elle échouera, puis vingt minutes à ne chercher que des raisons pour lesquelles elle décollera. Séparer les deux humeurs empêche les optimistes et les sceptiques de s'annuler en bouillie. Je la pratique sur des roadmaps et des changements de prix, pas sur des modèles d'affaires, et elle marche partout.

Enseignements produit

1. Dessinez le modèle que vous avez avant celui que vous voulez. Pas l'aspiration — la machine actuelle, telle qu'elle tourne vraiment. La plupart des équipes découvrent que les deux diffèrent sur au moins trois cases, et l'écart, c'est la conversation de roadmap qu'elles évitaient.
2. Passez vos personas aux cinq tests de segment. Offre distincte, canal distinct, relation distincte, rentabilité distincte, disposition à payer distincte. Un persona qui échoue aux cinq n'est pas un segment et ne mérite ni sa ligne de roadmap, ni son palier de prix, ni son parcours d'onboarding.
3. Marquez chaque case : fait ou hypothèse. C'est ma réparation du plus gros défaut du canvas : une grille remplie de connaissances validées est identique à une grille remplie de souhaits. Deux couleurs de post-it — testé, non testé. Les notes non testées dans Flux de revenus et Canaux sont vos hypothèses les plus risquées, et désormais elles se voient.
4. Un palier gratuit est une subvention avec un travail à faire. Nommez le côté payant qu'il alimente et le mécanisme — le journal Metro transportait des lecteurs gratuits parce que des annonceurs payaient pour leur attention. Si vos utilisateurs gratuits n'alimentent pas structurellement un côté payant, vous n'avez pas conçu un modèle freemium. Vous avez conçu un coût.
5. Partez du principe que le modèle a une date de péremption. La phrase la plus sombre et la plus utile du chapitre Gérer : mieux vaut supposer que la plupart des modèles d'affaires, même les plus réussis, auront une durée de vie courte. Le cas d'avertissement du livre, c'est Dell — un modèle si réussi que l'entreprise n'a pas su le repenser, coincée sur un marché banalisé pendant que la croissance partait ailleurs. Quelqu'un dans la maison devrait posséder la question de ce qui remplacera la machine pendant qu'elle fonctionne encore.

Enseignements marketing

1. Les segments avant les canaux, toujours. Le canvas est ordonné : qui, puis quoi, puis comment cela leur parvient. La plupart des plans marketing que je lis sont ordonnés à l'envers — ils partent de la liste des canaux et remontent vers une audience. Si vous ne pouvez pas remplir d'abord les cases Segments et Proposition de valeur, le plan de canaux est une allocation de budget, pas une stratégie.
2. Auditez votre texte contre la liste des créations de valeur. Le livre nomme les façons dont une proposition crée de la valeur : nouveauté, performance, personnalisation, faire le travail à la place du client, design, marque, prix, réduction de coûts, réduction de risque, accessibilité, commodité. Relisez votre page d'accueil et notez laquelle elle revendique. La plupart des sites B2B revendiquent la performance par habitude alors que leurs clients achètent en réalité une réduction de risque — et le texte ne prononce jamais le mot.
3. Nommez votre pattern et vous trouverez votre vrai concurrent. Les patterns du livre — dégroupage, longue traîne, plateforme multiface, gratuit, ouvert — sont des lentilles concurrentielles. Lulu n'a pas battu les éditeurs avec un meilleur marketing ; il a rendu la sélection sans objet en gagnant de l'argent sur les livres que les éditeurs refusaient, parce qu'avec l'impression à la demande, un titre qui ne se vend jamais ne coûte rien. Si votre rival tourne sur un autre pattern, vous n'êtes pas en concurrence sur les fonctionnalités, et les tableaux comparatifs sont du texte gaspillé.
4. Positionnez-vous contre le modèle, pas contre le produit. La Wii a embarqué une technologie plus faible, exprès, et l'a vendue comme une qualité à des gens que les acteurs installés ignoraient. Quand vous êtes dominé sur la performance, la réponse que le livre illustre sans arrêt est de changer pour qui vous existez et ce qu'ils paient — pas de combler l'écart de specs.
5. Le canvas est le deck. Segment, promesse, preuve, prix — la moitié droite du canvas lue de gauche à droite est l'ordre narratif d'un deck commercial, et d'une page d'accueil. Si une section de votre pitch ne correspond à aucune case, c'est de la décoration.

Ce que cela change pour quoi construire et quoi tuer

L'usage le plus commercial du canvas est celui que le livre ne nomme jamais : il génère une liste de choses à tuer. Dessinez le modèle que vous faites vraiment tourner, puis passez la roadmap contre lui — tout ce qui, dans le produit, n'alimente la proposition de valeur d'aucun segment ni aucun flux de revenus n'a pas de case où vivre, et une fonctionnalité sans case est un coût déguisé en fonctionnalité. La plupart des roadmaps que j'audite en portent trois ou quatre, défendues par la personne qui les a construites et par personne d'autre. Décider quoi construire, c'est un atelier ; décider quoi tuer, c'est la partie pour laquelle on me fait venir, parce qu'il y faut quelqu'un sans sentiments engloutis dans la pièce.

Passez la même revue sur la grille tarifaire. Les cinq tests de segment sont un audit de paliers : une formule qui ne sert aucun segment distinct — même offre, même canal, même disposition à payer que sa voisine — est de la dette d'empaquetage, et la fusionner est le travail de pricing le plus rapide qui existe, parce qu'il n'y a rien de neuf à construire. La plupart des pages à trois paliers sont deux segments réels et un palier qui n'existe que pour le contraste.

Une précaution avant de sortir le couteau : les données d'usage, seules, vous mentiront sur ce qui est tuable. Une fonctionnalité que personne n'ouvre peut quand même porter la valeur stockée d'un client — son archive, sa configuration, la chose qu'il devrait reconstruire ailleurs — et la tuer, c'est couper le coût de changement que vous avez mis des années à bâtir. Le chapitre investissement de Hooked est la check-list de ce qui a l'air inerte mais qui porte la structure.

Et l'avertissement Dell est une entrée d'agenda, pas une morale. Un modèle si réussi que personne n'a le droit de le questionner, c'est la définition que donne le livre de la prochaine victime ; quelqu'un devrait donc posséder la question de ce qui remplacera la machine pendant qu'elle tourne encore — chaque trimestre, le canvas au mur. Dans une entreprise trop petite pour une équipe stratégie, c'est précisément à ça que sert un opérateur fractionnel.

Ce qui ne tient pas

Un outil de description vendu comme un outil d'invention. Le sous-titre promet des révolutionnaires. La grille ne distingue pas un modèle validé d'un modèle rêvé — neuf cases d'hypothèses assurées, ça photographie très bien. Le livre lui-même n'affirme jamais que le canvas teste quoi que ce soit, mais il vous laisse l'oublier pendant deux cents pages, et les ateliers qu'il a engendrés l'ont oublié définitivement. Tout canvas a besoin d'une seconde question que la page ne pose pas : comment le savez-vous ?

Le modèle est une boucle ; le canvas est un instantané. Le modèle de Google fonctionne parce que plus d'utilisateurs rendent les publicités plus chères, ce qui finance de meilleurs outils gratuits, qui amènent plus d'utilisateurs. Cette boucle, c'est l'entreprise. La grille n'a aucun moyen de la dire — c'est pourquoi les pages du livre sur Google sont couvertes de flèches dessinées à la main qui se battent contre le format. Un modèle est une machine qui tourne dans le temps, et le canvas est une photographie de la machine à l'arrêt.

La concurrence vit hors de la page. Rivaux, substituts, régulation et mouvements de marché sont relégués dans un chapitre « environnement » vers la fin, avec un SWOT et une visite guidée de la Stratégie Océan Bleu greffée dessus. Sur la page où les décisions se prennent, votre modèle flotte seul dans l'espace. L'histoire de la Wii est le meilleur passage du livre précisément parce que c'est l'un des rares endroits où l'on fait se battre deux canvas.

Le prix a droit à une case. Flux de revenus pose la bonne question — pour quelle valeur chaque segment est-il réellement prêt à payer ? — et y répond par une liste de mécanismes : vente d'actif, abonnement, licence, enchère. La question qui décide si toute la page gagne de l'argent est expédiée à la profondeur d'un post-it. Tout mon métier tient dans cette case-là, ce qui explique peut-être mon affection pour les huit autres.

Co-créé par 470 personnes, et ça se voit dans les deux sens. La foule est la preuve du livre et son biais. Il a été financé et produit hors de l'édition traditionnelle, par des praticiens, pour la plupart consultants et animateurs — et le résultat est optimisé pour la salle où il a été écrit. Le canvas est réellement le meilleur artefact d'atelier jamais imprimé en gestion. Il est meilleur pour produire de l'accord que pour produire du revenu, et l'accord est ce que vendent les ateliers.

Les exemples sont une capsule temporelle de 2010. Skype en disrupteur, le « comes with music » de Nokia en manœuvre adaptative, LEGO Factory — dont le livre admet lui-même qu'il ne produisait qu'une petite fraction du chiffre d'affaires — en avenir de la longue traîne. Certains ont vieilli en avertissements. Ce n'est pas disqualifiant ; la mise en garde sur Dell a vieilli en prophétie. Mais lisez les cas comme des illustrations de patterns, pas comme des paris gagnés.

À qui ce livre s'adresse

Lisez-le si vous dirigez, conseillez ou possédez une entreprise dont la direction décrirait l'activité différemment en privé — c'est-à-dire la plupart des entreprises. Lisez le chapitre segments, le pattern plateformes et la page kill/thrill même si vous sautez tout le reste. Et accrochez le canvas au mur avant votre prochain cycle de planification : une page de désaccord visible vaut mieux que quarante slides d'alignement apparent.

Passez votre tour si vous cherchez quoi facturer, comment croître, ou comment savoir si le modèle fonctionne — le livre est honnête sur le fait que ces réponses vivent ailleurs, il est juste discret à ce sujet. Et sautez le chapitre du processus en cinq phases sauf si vous travaillez quelque part avec un comité de pilotage ; c'est la partie écrite pour les organisations que le reste du livre essaie de sauver.

Utilisez-le avec une discipline de test — le marquage fait-ou-hypothèse ci-dessus est le minimum — parce qu'un canvas sans preuve est un moodboard. Les auteurs étaient manifestement d'accord : leur livre suivant portait sur la mise à l'épreuve de la case du milieu.

Questions fréquentes